主管的任务应该完成企业所交付的各项工作目标。但是主管完成目标的工作绩效是如何而来的呢？也就是说，主管的工作绩效结果应该是怎样呈现出来的。直觉上，我们会从主管本身的工作能力与经验来预估判断他的绩效结果。因此会认为有较高经历和专业背景的主管，应该会比没有这些条件的主管有更好的工作绩效。
但是在务实运作上，我们却往往发现有不少的主管，本身虽拥有专业知识和技能，却无法保持良好的工作绩效。当很多企业在面对这样的情况时，通常很自然的反应是认为当初对这位主管在专业知识、技术或能力的评估不足。
其实，最关键的原因，担任非主管的职务时，个人的工作绩效是可以完全自我掌握的，但主观必须要能征和带领部属共同完成工作目标。这样的现实造成的结果是，主管的工作绩效是他所有部署的工作绩效的总和，因此主管最多只能和他的不是一样优秀。这和过去单靠本身具备的专业能力就能完成任务是很不一样，也让很多主管无法理解的。
从非管理职转任到主管职，对于主管的挑战是非常大的，因为除了专业知识和技能外，担任主管还必须要能清楚地将企业的愿景、任务目标清楚地向下转达，此外也要能够考量部署的能力与特质将任务进行分配，并且能够准确地与部署进行工作绩效反馈沟通，协助部署解决问题。
对那些习惯运用本身的能力完成工作的新任主管来说，面对部署无法完成任务的情况，需要不断沟通和激励的过程，很容易让他们觉得挫折不已。可是非常的现实的问题是，主管工作的时间和部署是一样的。在有限的时间内，主管要处理自身的工作，以及那些部署无法完成的工作，这样“蜡烛两头烧”的结果，主管的工作绩效，也就这能和那些无法完成工作的部署一样了。
如果我们把称职的主管的条件作分析，有三个重要因素是成功主管不可或缺的，那就是：明确有效的领导能力、解决事情的能力、以及管理人的能力。企业除了在高阶主管的接班上会花较多成本时间来进行考核评估外，对一般基层主官的晋升上，通常只会考量目前的绩效与其所具备的专业知识、技术和能力，也就是我们所说的解决事情的能力。这样的现实，多少必须冒着主管晋升后无法胜任的风险。因此我们会建议，所有主管应该要培训的不是专业的知识与技能，而应该加强的是领导力与人员管理的能力提升。甚至有些公司在主管晋升前，会先要求参与相关的培训，例如在美国流行的OTP课程、日本企业普遍用的MTP课程，或是瑞迪企管的ME课程等，都希望主管在上任时，已经具备带领团队工作所需要的能力与技巧。
管理者对于企业的贡献，应该来自于他们的判断与影响力，而非他们实际投入工作操作的时间。
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